Круглый стол в КМБШ на тему корпоративного управления преемственности и передачи дел в частных компаниях от акционеров к менеджменту.

15-го февраля в Киеве прошел круглый стол на тему преемственности. Принимала одна из лучших бизнес-школ Украины КМБШ. Присутсвовало более 80 заинтересованных слушателей. В качестве экспертов были пригалшены Урфан Гулиев, СЕО Аснова Холдинг, Ольга Гуцал владелица и СЕО Камион-Ойл и сети ювелирных магазинов Абрикос, а также Ваш покорный слуга. Приятно было то, что Киево-Могилянская Бизнес Школа не только занимается обучением менеджеров и маркетингом своих программ, но и фактически занимается социальным предпринимательством, пытаясь решить глобальные проблемы нашего сообщества — такие как поднять в сообществе уровень важности и понимания корпоративного управления и преемственности.
Итак, откуда растут ноги у этой темы и причем здесь вообще семейный бизнес?
В отличие от человека, который имеет свой четкий цикл, и рано или поздно покинет наш мир, компания может жить вечно. Для человека самой большой мечтой остается жить как можно дольше, и так чтобы при этом выглядеть и чувствовать себя, как можно лучше.
С моей точки зрения: есть 2 реалистичных и эффективных способа, как это реализовать.
1.Родить детей, которые будут умнее, всегда моложе и эффективнее, чем ты сам.
2.Создать компанию, которая тебя переживет.
В семейном бизнесе оба этих пункта можно интегрировать:)!
Дети могут являться продолжением твоего дела, причем и первое и второе является продолжением тебя самого.
Но мы так далеко не заходили в нашей дискуссии. Модератор начал с базовых вещей. Был назван ключевой аргумент, который должен был «простимулировать» предпринимателей или наемных директоров задуматься о вопросе корпоративного управления.
Аргумент — этот следующий: Наличие профессионального корпоративного управления является неотъемлемой частью возможных инвестиций в Вашу компанию и безусловно повышает Вашу капитализацию. То есть опять речь идет не о том, что нужно нам, а о том, что нужно инвесторам. Что же делать собственнику семейной компании, которого меньше всего волнует капитализация, а гораздо больше волнует прибыльность и устойчивость бизнеса, а также, чтобы бизнес соответсвовал ценностям владельца и был соцально ответственным. Оказывается и нам (владельцам) корпоративное управление нужно ничуть не меньше. Поскольку именно от стратегии корпортаивного управления зависит как долго просуществует наша компания. Какие вопросы перед нами ставит эта стратегия:
1.Кто должен и кто будет управлять нашим бизнесом.
Должен ли это быть член семьи или наемный несемейный управляющий?
2.Как и кто будет назначать, увольнять и ставить задачи действующему CEO?
3.Как будет выглядеть композиция внешнего Совета Директоров, кто может быть его членами, как назначаться и ротироваться.
4.Кто определяет стратегию компании? Собственники, CEO или члены Совета Директоров.

Это только малая часть вопросов, которая стоит перед нами, когда мы думаем о корпоративном управлении.
Не менее важны и финансовые вопросы:
1.Как мы планируем расти? Насколько быстро и в какие сектора.
2.До какой степени мы будем привлекать заемный капитал? В какой момент мы скажем НЕТ.
3.Сколько дивидентов мы планируем к уплате?
4.Как должна выглядеть система финансовой мотивации для топ-менеджеров?
5.Хотим ли мы пожизненно оставться 100% владельцами компании или мы рассматриваем возможность полной либо частичной продажи? Как, когда и при каких обстоятельствах.

Отдельно стоят вопросы владения:
1.Как когда и кому, а также при каких обстоятельствах мы будем передавать наш бизнес во владение?
2.Какова стратегия владения недвижимостью? Покупать или нет, на кого регистрировать и т.д.
3.Где должны быть зарегистрированы активы предприятия, чтобы это было безопасно, но так чтобы ими было удобно пользоваться.
4.Будем ли мы передавать активы под залог и при этом будем ли мы выступать ЛИЧНО поручителями наших обязательств.

И наконец самое главное: В каком направлении обучать наших детей и видим ли мы их в менеджменте нашей компании и при каком условии?

Теперь Вы видите, что вопросов масса и кто-то должен взять на себя ответсвенность их решать.

И эти вопросы очень тесно пересекаются с вопросами о взаимоотношениях с менеджментом. Очень интересно было послушать Урфана, как наемного CEO, который дал четкий критерий определения «хорошего» акционера:
1.Акционер должен с уважением отнестись к тому, что его менеджер скажет НЕТ.
2.Акционер должен понимать, что несмотря на то, что он создал бизнес, он не может его просто так уничтожить. Поскольку сотрудники являются также частью этого бизнеса и виртуальными владельцами.

Все эти определения говорят о ценностном подходе Урфана и о том, что ценности собственников и менеджеров должны совпадать, если они планируют строить совместно и долгосрочно.

Что же касается моего подхода к корпоративному управлению. Я считаю, что собственник обязательно должен развивать свою карьеру и она может состоять из 4-х элементов.
1.Создатель. Это Начало бизнеса. Управление всем. Все шапки и роли, которые возможны. Основная цель выжить. Любая работа делается быстро и без лишних слов. Делегирование отсутствует.
2.Руководство и развитие бизнес подразделения и создание новых бизнес единиц. Продолжение и развитие бизнеса (обычно от 3-х до 5-ти лет).
3.Управление на уровне корпорации. От 5 до 15 лет. Собственник становится CEO корпорации и управляет руководителями бизнес-юнитов. На этом этапе уже должно быть четко налажено делегирование и процесс передачи полномочий прописан и понятен. Без этого бизнес всегда будет упираться в обственника и в его ограниченные компетенции.
4.Председатель Совета Директоров. Собсвенник управляет Внешним Советом Директоров, который нанимает CEO корпорации, который в свою очередь управляет конгломератом бизнес-юнитов.

Создание Внешнего Совета Директоров непростое упражнение. И нам с Вами предстоит потренироваться. На апрельском эвенте в Днепропетровске мы с Вами почувствуем вкус Форума и тогда Вы сможете на практике ощутить, насколько полезным может быть совет человека, который не боится тебе сказать, что он думает, поскольку у него нет риска потерять работу или гонорар консультанта.

3 комментария: Круглый стол в КМБШ на тему корпоративного управления преемственности и передачи дел в частных компаниях от акционеров к менеджменту.

  1. Владислав, спасибо за подробный обзор круглого стола в КМБШ. Я с Вами согласна, что на определённом этапе основные операционные функции должны быть делегированы менеджменту, чтобы владелец не становился «узким горлышком» и не зацикливал все процессы на себе. Но, насколько я знаю по дискуссии в КМБШ и статье-обзоре в «Стратегиях», мнения владельцев и наёмного менеджмента разошлись: некоторые собственники считают, что такие важные моменты, как формирование стратегии и управление персоналом (вдохновление, поддержание корпоративной культуры и ценностей) должно всегда оставаться в руках владельца, а топ-менеджмент утверждает, что основная задача акционера — не вмешиваться и не требовать слишком многого прямо сейчас, а настроиться на долгосрочную перспективу. Где та грань? Кроме того, у топов тоже бывают 7-милетние периоды, когда их мотивация и полномочия должны быть пересмотрены, иначе им становится неинтересно и они уходят…Предлагаю на ближайшем форуме в Днепропетровске обсудить эти вопросы 🙂

    • Наташа, так как у нас есть шанс не встретиться в Днепре, предлагаю подискутировать здесь:
      1.Когда речь идет о собсвенниках всегда нужно уточнять о каких, какие роли они играют сейчас в компании и какие хотят играть. Например, если речь идет об основателях, то дай бог, чтобы хоть что-то передали. Конечно же формирование корпоративной культуры они передадут в последнюю очередь (что включает найм ключевого персонала). Финансы также вряд ли отдаст, да и не нужно в большинстве случаев. Если же речь идет о собственнике-партнере, особенно миноритарном, скорее всего, что он нааборот от нехватки реальной власти, будет стремиться ее взять в свои руки и уже наверняка не отдать никогда.
      2.Что касается задач акционера, то в том случае когда акционер вовлечен в непосредственное управление и носит гордо титул CEO, то как правило от него ожидается, как минимум видение — куда будет двигаться корабль, какова должна быть отдача инвестиций и возврат на оборот и активы. И особенно важно, какая часть капитала должна быть собственной, а какая заемной. Некоторые собственники готовы играть рискованно и в кризис о многих из них мы узнали из газет. Большинство же владельцев семейных компаний ведут весьма консервативную политику и стараются чтобы заемный капитал не превышал собственный. А зачастую вообще отказываются от самой рисковой части заемного капитала — банковского кредитования. И предпочитают развиваться на своих. Еще несколько лет назад — этот стиль был совсем немодным, зато сейчас он очень даже на высоком счету.
      3.Акционер всегда должен понимать цели для чего ему нужна компания и в соответсвии с этим выбирать свою роль. Но что я рекомендую всегда акционерам — это создавать Совет Директоров, который поможет реально оценить способность акционера управлять компанией и возможно порекомендует ему альтернативу в качестве одного из его топов, кто по управленческим качествам может оказаться выше и возможно намного профессиональней хозяина. ЧТо не означает, что хозяин плох, просто у него есть еще масса ролей.

    • Marv говорит:

      Thanks for shranig. What a pleasure to read!

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *